Gründungen und Startups: Businesspläne in den Müll, „Versuch und Irrtum“ ist angesagt!

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woman-446673_1920Liebe Netzwerkerinnen, liebe Leserinnen und Leser,

etwa 90 Prozent aller neu entwickelten Produkte scheitern. Das gilt für große Konzerne genauso wie für Neugründungen und Startups – mit dem Unterschied, dass erfahrene Unternehmen, die ihre Kunden und Märkte im Prinzip kennen, dieses Scheitern schon „eingepreist“ haben, während Startups daran zugrunde gehen können.

„Kein Businessplan überlebt den ersten Kontakt mit Kunden“ und „ein Startup ist nicht die Miniaturausgabe eines etablierten Unternehmens“ sind die zentralen Botschaften des im Herbst 2014 auf Deutsch erschienenen Handbuch für Startups der amerikanischen Hochschuldozenten und Unternehmer Steve Blank und Bob Dorf. In allen Phasen einer Unternehmensgründung werden Fehler gemacht; müssen gemacht werden, um aus ihnen lernen zu können, so das Dogma der beiden Autoren. „Die Fähigkeit, aus Fehlschritten zu lernen, zeichnet ein erfolgreiches Startup aus“, schreiben Blank und Dorf, und: „Es gibt keine Fakten im Büro, also gehen Sie nach draußen und sprechen Sie mit den Kunden!“.

Was an einigen Stellen des Buches für uns Europäer manchmal ein bisschen zu euphorisch-amerikanisch klingt, hat trotzdem Hand und Fuß. Anhand vieler Beispiele zeigen Blank und Dorf, wie Unternehmensgründungen – auch solche, die mit einer prall gefüllten „Kriegskasse“ begonnen worden sind – in der Vergangenheit nicht funktioniert haben: weil sich die Märkte schneller als gedacht weiterentwickelt haben, Kunden andere Wünsche und Bedürfnisse hatten als ursprünglich angenommen, oder weil schlicht und ergreifend die Grundidee der Unternehmensgründung falsch war.

Ähnliches „passiert“ auch etablierten Unternehmen, bei denen die Fehler einfach „zusätzliche Nullen“ enthalten, wie Blank und Dorf schreiben. Aber im Gegensatz zu Startups kennen sie ihre Märkte und Kunden, haben also bereits viele Wege gefunden, die Neugründungen noch suchen müssen. Denn: „An Tag Eins ist ein Startup eine auf Glaube basierende Initiative …“, nicht mehr, aber auch nicht weniger.

Wie soll nun eine Neugründung – die auf Glauben basierende Initiative – agieren, um sich eines Tages dann zu den erfolgreichen und etablierten Unternehmen zählen zu dürfen?
Wer eine brillante neue Geschäftsidee im Kopf oder vielleicht mit Freunden auf einen Bierdeckel entwickelt hat, sollte laut Blank und Dorf vor allem nicht das tun, was Neugründern andernorts dringend angeraten, von potenziellen Investoren sogar gefordert wird: einen Businessplan erstellen. Die formellen Managementwerkzeuge wie beispielsweise Businesspläne seien 100 Jahre alt und genügten den Anforderungen heutiger Neugründungen nicht, schreiben Blank und Dorf. Startups könnten sich langwierige Produktentwicklung und -vermarktung nach dem „Wasserfall“-Modell nicht leisten, so die Autoren. Wenn zunächst das Produkt und dessen Vertrieb in hoher Qualität hergestellt und organisiert werden, bevor der erste wirkliche Kontakt mit Kunden und Märkten stattfindet, kann eine veränderte Marktsituation oder eine falsche Geschäftshypothese erst sehr spät bemerkt werden. Oft genug zu spät.

Stattdessen sollten neugegründete Unternehmen aus ihrer Idee in einem ersten Schritt eine schnelle, provisorische Minimalversion ihres Produktes oder ihrer Leistung entwickeln, im Buch als „MVP“ (Minimum Viable Product) bezeichnet, das den potenziellen Kunden – wirklichen Menschen aus der angenommenen Zielgruppe – sehr zügig vorgestellt wird. Weder „MVP“ noch Vertriebskanäle oder Marketing sind zu diesem sehr frühen Zeitpunkt ausgereift und dürfen sogar Fehler enthalten. Doch obwohl sie unvollständig sind, sind sie absolut essenziell, um das angestrebte Geschäftsmodell überhaupt vorstellen und überprüfen zu können.
Was für das Produkt oder die Leistung, die man anbieten möchte, gilt, wird auch für alle anderen Unternehmensbereiche angewandt: Wer sind meine potenziellen Kunden? Wie erreiche ich sie? Wie kann ich sie „aktivieren“, das heißt Interessenten zu Kunden machen?
Kurzum, alle Themengebiete vom Produkt oder der Leistung selbst über Kundenakquise bis zu den Vertriebswegen sind zunächst als Provisorien und Arbeitshypothesen relativ „quick and dirty“ zusammengestellt, dafür aber schnell und zeitnah zur Überprüfung bei potenziellen Kunden.

Diese von Steve Blank und Bob Dorf vorgeschlagen Vorgehensweise für Neugründungen sollte allerdings keinesfalls in wildes „Rumgesuche“ münden; auch sollten sich Gründerinnen und Gründer davor hüten, bei ihren „Try and Error“-Versuchen zu viele Parameter auf einmal zu ändern. Jeder Änderung am Produkt oder am Geschäftsmodell muss eine klare Hypothese vorausgehen, die im Kundenkontakt überprüft und entsprechend der Rückmeldungen angepasst wird. Unerlässlich ist bei diesem Überprüfen von Arbeitshypothesen und der darauffolgenden Anpassung eine strukturierte Dokumentation, mit der auch später alle Änderungen nachvollziehbar sind (die Autoren empfehlen dafür das aus neun Feldern bestehende Business Model Canvas. Gibt es im Internet oder auf Nachfrage bei uns).

Die Überprüfung eines provisorischen Produktes oder einer Hypothese (meine Zielgruppe besteht in erster Linie aus …) sollte unbedingt der Gründer oder die Gründerin selbst durchführen und sie keinesfalls Angestellten, Marketing- oder Vertriebsexperten überlassen, denn mögliche Fehler- oder „Beschönigungs“-Quellen müssen minimal gehalten werden. Die Ergebnisse dieser „Try and Error“ Versuche sind die Basis für die Entscheidung „Weitermachen“ oder „Funktioniert nicht, wir machen das anders“. Der sogenannte „Pivot“ (Kurswechsel), der notwendig wird, wenn eine bestimmter Weg bei den potenziellen Kunden nicht oder nicht gut ankommt, wird vermutlich einige Male im Laufe des Unternehmensaufbaus stattfinden; er ist ein wichtiger Schritt, der vor allem auf Zahlen und Fakten und nicht auf Glauben und Annahmen beruhen sollte.

Nach Blank und Dorf sind Fehler der integrale Bestandteil des Unternehmensaufbaus und werden als wertvolle und unerlässliche Hilfestellung angesehen statt als lästiges Übel oder„ Scheitern“. Wichtig ist es auch, zu akzeptieren, dass das provisorische „MVP“ noch keinesfalls ein Produkt oder eine Leistung ist, mit der Geld verdient werden kann. „Sparen Sie das Geld, bis es gebraucht wird. Geben Sie es dann aus“, ist daher eine weitere Empfehlung der Autoren.

Ist man mit seinen „Try and Error“-Versuchen auf dem richtigen Weg, tauchen irgendwann tatsächlich die ersten Kunden auf, die „Early-Evangelists“, wie sie im Buch bezeichnet werden. Das sind Interessenten, die ein so drängendes Problem haben, dass sie lieber das unvollständige, möglicherweise noch fehlerbehaftete Provisorium kaufen, als überhaupt keine Lösung zu haben (im besten Fall haben sie schon versucht, selbst eine Lösung zu erstellen). Oder es sind Kunden, die einfach die Ersten sein wollen. Die „Early-Evangelists“ sind zum einen für die Gründerin oder den Gründer eine wunderbare Bestätigung, zum anderen sind sie ab jetzt außerordentlich wichtige Ansprechpartner und Ratgeber für den weiteren Auf- und Ausbau des Unternehmens.

Hüten sollte man sich dabei allerdings vor „Einzelschicksalen“. Es geht nicht darum, jeden einzelnen neuen Kunden glücklich zu machen, sondern sich weiterhin iterativ einer Gesamtlösung für das Unternehmen zu nähern. „Erkenne die Muster“ heißt die Devise – wünscht nur der Kunde xy eine spezielle Funktion beim Produkt oder der Leistung, oder sind es mehrere? Wie sieht meine Zielgruppe aus, wenn unter meinen „Early-Evangelists“ neun Mercedes-Fahrer aus der Generation „Ü60“ und eine junge Mutter mit Kleinkind sind?

Fehlermachen als Strategie für den Aufbau eines neuen Unternehmens, das „Scheitern“ ist abgeschafft, und alle Parameter einer Unternehmensgründung sind zunächst einmal im Fluss und müssen iterativ (sich durch Wiederholungen immer weiter annähernd) erarbeitet werden – kann das überhaupt funktionieren? Wie die Fallstudien am Ende des Buches aus der Praxis einiger Startups zeigen – unter anderem werden auch mittlerweile etablierte Firmen wie beispielsweise „car2go“ vorgestellt – , funktioniert diese neue Sicht- und Herangehensweise für Neugründungen hervorragend. Wer eine Bäckerei oder Rechtsanwaltskanzlei eröffnen möchte, braucht dieses Buch wahrscheinlich weniger dringend als ein Startup im Bereich Onlinemarketing, trotzdem erinnern Bob Dorf und Steve Blank mit ihrem Buch uns alle daran, dass wir manchmal zu sehr mit unseren Produkten, Leistungen und Plänen beschäftigt sind, und dadurch gelegentlich ein bisschen die aus dem Blich verlieren, die das alles bezahlen – unseren Kunden.

Von daher ist Das Handbuch für Startups für Neugründungen eigentlich ein Muss, für alle anderen sehr empfehlenswert.
SG

Das Handbuch für StartupsDas Handbuch für Startups von Steve Blank, Bob Dorf, Nils Högsdal, Daniel Bartel; O’Reilly Verlag GmbH & Co. KG; Auflage: 1 (29. September 2014); ISBN: 978-3955618124; 467 Seiten, 39,90 Euro im Buchhandel oder bei amazon:
http://www.amazon.de/Das-Handbuch-Startups-Steve-Blank/dp/3955618129/ref=sr_1_1?s=books&ie=UTF8&qid=1425024104&sr=1-1&keywords=das+handbuch+f%C3%BCr+startups

 

 

 

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Agentur für Bildbiographien Susanne Gebert

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